Desenvolvimento, Acompanhamento e Suporte

Após o estabelecimento dos Planos de Trabalho, servidores, chefias e equipes desenvolvem as atividades, consultando periodicamente seus planos para garantir o direcionamento dos esforços, o monitoramento do desempenho e de circunstâncias intervenientes no trabalho. O enfoque nessa etapa é no COMO, QUANDO E ONDE o trabalho é desenvolvido (de que forma, a que tempo, em que circunstâncias, com que condições, etc.).

Nesta etapa a comunicação entre servidor e chefia são essenciais. As ocorrências e condições de trabalho devem ser observadas, bem como mudanças no planejamento, normas, estrutura, ou circunstâncias da Universidade, Setor ou Equipe.

O registro de todas as ocorrências nem sempre é necessário, sob pena de burocratizar o processo e interferir negativamente no desempenho. Entretanto, quando houverem fatos significativos (com impacto positivo ou negativo), estes devem ser anotados para que o desempenho individual, coletivo e institucional possa ser analisado à luz das situações reais de desenvolvimento das atividades.

Mais do que meramente observar ou registrar, servidores e chefias devem buscar os apoios e recursos necessários para lidar com as contingências e garantir o bom andamento do trabalho.

O servidor

O desempenho adequado das atividades depende de uma série de condutas por parte do servidor:

  • despender esforços para o desenvolvimento das atividades acordadas no Plano de Trabalho;
  • buscar excelência técnica através da atualização, aperfeiçoamento, capacitação e qualificação;
  • fazer uso dos recursos institucionais e buscar a ajuda de colegas para dar conta das ações previstas no Plano de Trabalho;
  • auxiliar, sem prejuízo das próprias responsabilidades, os demais servidores no desenvolvimento das suas atividades;
  • solicitar os apoios necessários à chefia, identificando condições de trabalho, recursos, equipamentos e informações para o desenvolvimento do planejado e qualificação da atividade técnica;
  • informar à chefia mudanças e ocorrências que afetem o desenvolvimento das atividades, apontando a conclusão de atividades finitas, justificando atrasos, interrupção ou cancelamento de atividades.

A chefia

Para a chefia é necessário estar atento às necessidades de apoio para o bom desempenho dos servidores sob sua responsabilidade. Ainda que os servidores façam uso dos recursos institucionais e competências pessoais para desenvolver suas atividades, certas ações só podem ser realizadas com a participação da gestão e seu suporte.

A responsabilidade pelo desenvolvimento das atividades e pela solicitação de suporte recai sobre o servidor, mas a chefia é corresponsável pelo desempenho de sua equipe, de modo que se a ação dos servidores ficar individualizada e desarticulada, compete à chefia fazer a costura entre a ação dos diferentes profissionais.

Esta tarefa é executada através do feedback construtivo, que exige uma apropriação da chefia sobre o trabalho e as particularidades dos servidores, além de uma visão estratégica dos objetivos da Unidade, Setor e Equipe. O feedback orienta e informa os servidores sobre o desempenho sem retirar-lhes a autonomia e criatividade. A chefia deve evitar de interferir diretamente na competência técnica dos profissionais da equipe, ou de centralizar atividades que seriam melhor realizadas pela equipe. Ela define quais são os desafios, objetivos e resultados esperados, mas são os profissionais técnicos que definem a melhor forma de executar as atividades.

O papel da chefia é propor, orientar e cobrar. A interferência excessiva no trabalho técnico o desqualifica e enfraquece o comprometimento do servidor com os resultados.

Quando há dificuldades de desempenho a chefia deve buscar, do ponto de vista de quem tem uma visão mais ampla do desempenho, identificar o problema como fruto de uma relação de fatores e evitar simplificar a questão. Problemas de desempenho surgem quando diferentes fatores operam juntos e de forma indesejada. Por exemplo, o comportamento dos servidores que atendem os alunos é influenciado pelo comportamento desse público, que por sua vez sofre influências de fenômenos sociais, relação com outros atores (professores, por exemplo) e todos são atravessados por fatores estruturais, normativos, culturais e históricos da instituição e da região (entre outros). Ao invés de buscar identificar uma causa primeira ou um “culpado” pelo problema, a chefia deve se esforçar para compreender o sistema de relações e identificar onde e como pode atuar para melhorar o desempenho (se junto ao servidor, nas condições de trabalho, na própria atuação como líder, etc.). A instituição e a chefia também são parte desse sistema e devem considerar a própria atuação como um fator relevante do desempenho.

O foco da chefia deve ser no desempenho enquanto fenômeno emergente e não apenas no servidor. O desempenho é emergente e relacional. A intervenção efetiva considera o todo.

Não obstante, certas condutas por parte dos servidores não são desejáveis ou aceitáveis, sendo elas emergentes de uma série de contingências ou não. Nestes casos, fracassando o feedback consistente e construtivo, e realizadas tentativas de ajuste de condições de trabalho, os fatos e comportamentos devem ser cuidadosamente registrados para sustentar a avaliação, medidas corretivas ou punitivas que possam vir a ser necessárias. A falha em formalizar o ocorrido poderá prejudicar ações concretas e desmoralizar a ação da chefia prejudicando, também, a motivação e clima de trabalho da equipe como um todo.

Após feedback, condutas prejudiciais ao desempenho devem ser registradas consistentemente, sob pena de serem desconsideradas.

 

PROCEDIMENTO:

O acompanhamento das atividades se dá hoje na relação entre servidor, equipe, chefia e Universidade. Sistemas informatizados de suporte à formalização dos processos estão planejados, mas por hora compete às partes o dialogo, suporte e registro das informações, sempre que relevantes.